Saville Consulting dan Hemming Robeson telah menyelesaikan riset dua tahun mengenai penempatan interim dan permanen. Pertama kali dipublikasikan di theHRDIRECTOR, Desember 2013 dan direproduksi dengan izin oleh Chris Small, Commercial Director of Saville Consulting, yang merangkum beberapa hasil penemuan.

Memutuskan untuk merekrut eksekutif senior untuk periode sementara (interim) atau permanen merupakan dilema umum yang berulang kali dihadapi oleh para direksi dan direktur SDM di manapun.

Saat ini semakin meningkat angka organisasi yang menggunakan rekrut interim untuk berbagai fungsi, termasuk merger dan akuisisi, implementasi proses dan sistem baru, atau, dalam beberapa kasus, manajemen krisis. Setelah riset selama dua tahun, Saville Consulting dan Hemming Robeson menyimpulkan bahwa rekrut interim bisa menjadi salah satu cara paling efektif untuk mencapai tujuan-tujuan dan proyek-proyek spesifik dimana gaya kepemimpinan senior yang kuat memang diperlukan. Hemming Robeson, yang fokus pada seleksi profesional interim level eksekutif, secara hati-hati memilih 450 eksekutif senior interim lalu sampel ini dibandingkan dengan kelompok 953 pemimpin bisnis internasional yang berada pada posisi permanen. Mayoritas dari kelompok interim (85%), dengan rata-rata usia 53, memiliki lebih dari 20 tahun pengalaman di bidang mereka.

Semua interim senior menyelesaikan sebuah strengths assessment, kuesioner tingkah laku mengidentifikasi kekuatan potensi individual secara mendalam dalam 36 tingkah laku inti yang dianggap penting dalam keberhasilan manajemen. Kuesioner  tersebut merupakan asesmen diri pribadi yang mengukur dalam skala rating tujuh poin, dengan mekanisme yang telah diatur agar meminimalkan distorsi skor dan mengeluarkan hasil akhir yang akurat. Studi validasi menunjukkan bahwa hasil tersebut sangat prediktif terhadap kinerja aktual di tempat kerja. Setelah tahap asesmen, dilakukan analisis yang menyeluruh, mencari penyimpangan atau kejanggalan di antara kedua kelompok (interim dan permanen). Pencarian ini membuahkan hasil dan beberapa perbedaan yang cukup menarik muncul.

‘Providing Leadership’, ‘Driving Success’ dan ‘Structuring Tasks’ adalah kompetensi tertinggi di kelompok interim, sementara ‘Building Relationships’, ‘Giving Support’ dan ‘Processing Details’ merupakan tingkah laku yang kurang penting secara signifikan pada kelompok ini. Hal ini menunjukkan adanya fokus yang jelas terhadap pencapaian, mengambil tindakan tegas dan menyelesaikan pekerjaan dibandingkan mengkhawatirkan mengenai membangun hubungan dengan orang lain, berinteraksi secara sosial dan mengadopsi cara-cara yang biasa dilakukan dalam bisnis. Mungkin hasil ini tidaklah mengejutkan, walaupun membangun hubungan dengan staf merupakan faktor kunci bagi interim, mereka sangat menyadari singkatnya waktu penugasan mereka dan mereka membangun hubungan sebagai alat untuk mencapai hasil kerja. Mereka telah ditunjuk untuk menyelesaikan proyek dan itulah fokus energi mereka. Juga tidak mengejutkan, bahwa kelompok ini juga jauh lebih nyaman menghadapi perubahan, mengelola ambiguitas dan menoleransi ketidakpastian di tempat kerja.

Walaupun kelompok pembandingnya, yaitu manajer permanen, secara rata-rata memiliki skor sedikit lebih rendah pada aspek ‘Providing Leadership’ dan ‘Adjusting to Change’, mereka menilai diri mereka lebih tinggi pada area ‘Following Procedures’ dan ‘Giving Support’, yang secara tipikal diasosiasikan dengan peran manajemen, dimana merupakan tugas dari pejabat senior untuk memastikan bahwa nilai-nilai bisnis ditegakkan, dan tim mendapatkan hal-hal yang diperlukan untuk berkinerja bagus. Jadi, di lingkungan bisnis modern, apakah manajer interim merupakan jawabannya? Apakah tim merespon lebih baik terhadap eksekutif senior yang bekerja dalam jangka pendek, yang mempertahankan mereka tetap termotivasi dan diberdayakan, atau mereka lebih memilih pendekatan yang tradisional dan jangka panjang dimana mereka dapat membentuk ikatan dengan rekan kerja dan manajemen?

Studi menunjukkan bahwa, pada tingkah laku spesifik yang terbukti mendorong kepemimpinan yang baik dan secara nyata mencapai hasil yang diharapkan, terdapat perbedaan positif yang jelas antara skor kelompok interim dengan permanen. Lebih spesifik lagi, kelompok interim merespon lebih tinggi pada kemampuan untuk: menunjukkan kepemimpinan melalui pemberian masukan, mengarahkan orang dan memberdayakan individu; mendorong keberhasilan melalui mengambil tindakan, mengejar tujuan-tujuan yang jelas, mengambil peluang-peluang, serta menyusun tugas, menghasilkan output dan mempertahankan standar.

Juga, mungkin salah satu perbedaan yang paling penting antara kedua kelompok adalah kemampuan kelompok interim untuk menangani perubahan dan ketidakpastian di tempat kerja; sesuai dengan kondisi dimana penempatan mereka bersifat jangka pendek dan ambiguitas yang mereka hadapi ketika bergabung dalam organisasi. Kepribadian yang kuat ini merupakan hal krusial dan mendukung mereka secara cepat mengerjakan tugas-tugas yang diberikan. Kemampuan mereka, untuk memotivasi dan menginspirasi pendekatan yang fokus pada hasil kepada orang lain, menjamin bahwa mereka akan terus memberikan nilai tambah di tengah iklim ekonomi yang berubah-ubah.

Perusahaan Williams Lea berspesialisasi pada Sistem Informasi Korporasi dan baru-baru ini merekrut seorang Communications Director melalui Hemming Robeson. Lesley Lindberg, Chief Marketing Officer di Williams Lea, menjelaskan alasan di balik keputusan mereka dan manfaat yang mereka dapatkan. “Kami ingin menempatkan seseorang yang mampu membuat berbagai hal terlaksana dengan cepat dan mempersiapkan berbagai hal. Setelah periode enam bulan, kami tahu bahwa merek tersebut harus diluncurkan dan kami membutuhkan seseorang untuk mengelola evolusinya secara berkesinambungan. Interim yang kami rekrut jelas sekali berpengalaman dalam menilai situasi dan mencapai tujuan sesuai batas waktu yang disepakati. Situasi tersebut bagaikan lari cepat dan bukan maraton dan, menilik kebutuhan kami untuk meluncurkan merek baru dalam waktu singkat, maka itu adalah solusi sempurna. Saya yakin ada saat-saat dimana karyawan internal lebih reseptif terhadap masukan dari manajer interim dan lebih bersedia untuk diarahkan oleh mereka. Mereka mungkin menganggapnya ‘tidak memiliki agenda’ dan, oleh karena itu, lebih kredibel dalam mengajukan suatu ide atau sudut pandang mengenai tantangan-tantangan yang sedang dihadapi.” Kalau begitu, jika para manajer interim sangat kuat dalam hal memberdayakan, membawa dan mengadaptasi perubahan, maka dimanakah peran pemimpin permanen dalam konteks dunia bisnis kontemporer yang selalu berubah?

Riset menunjukkan bahwa, walaupun para interim jelas memiliki banyak keuntungan dalam mencapai hasil, tetap ada ruang untuk eksekutif permanen yang dapat membangun hubungan dalam rangka meningkatkan dan mentransfer pengetahuan kepada tim di bawahnya. Manajer permanen cenderung diberi kelonggaran dengan 100 hari untuk merumuskan dan memulai rencana atau proyek, sementara dalam skala waktu yang sama, seorang interim mungkin sudah setengah jalan menyelesaikan tugas mereka. Disinilah letak keterampilan sejati eksekutif interim; kemampuan untuk menyusun rencana kerja dalam seminggu atau lebih cepat agar dapat mencapai tujuan mereka dalam waktu singkat. Peran manajer permanen, yang tampaknya lebih nyaman menghabiskan waktu untuk memahami kesenjangan dan memberikan dukungan serta dorongan yang dibutuhkan, menjadi penting untuk memastikan pertumbuhan jangka panjang dari kapabilitas seluruh organisasi.

Memang, tampaknya kontrak permanen akan tetap menjadi norma untuk posisi senior selama bertahun-tahun yang akan datang, karena semakin jelas bahwa baik eksekutif interim maupun permanen memiliki peran masing-masing dalam organisasi. Solusi interim memberikan suntikan instan keterampilan, kemampuan untuk mengelola situasi krisis dan akses ke kapabilitas seorang yang belum tentu tersedia di internal. Organisasi masih akan membutuhkan pemimpin permanen untuk memberikan stabilitas dan kontinuitas. Tidak semua orang cocok untuk menjadi manajer interim; posisi ini membutuhkan kepribadian yang sangat khusus agar dapat menghadapi kurangnya kemapanan pekerjaan serta selalu berubahnya situasi dan keterampilan profesional, sehingga mereka dapat mengatasi berbagai masalah dan tantangan klien yang membutuhkan mereka.

Untuk membaca artikel aslinya, Anda dapat melihatnya di:

https://www.savilleconsulting.com/news-and-articles/2013/12/12/interim-management-article-from-thehrdirector-magazine